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Le conseiller en ressources humaines reçoit parfois les confidences d’un employé qui se sent dépassé par les événements et qui remet en question son engagement envers l’organisation. Dans le flot de ses activités quotidiennes, il ne dispose habituellement que de quelques minutes pour saisir l‘angle le plus approprié pour aider son client à faire le point, à se recentrer et à retrouver le sens de ses efforts.

En répondant à quelques questions bien ciblées, l’employé pourra rapidement identifier les éléments qui nuisent à son épanouissement professionnel et qui éteignent son enthousiasme. Sa réflexion l’amènera à se questionner sur l’importance qu’il accorde à ces éléments et sur les solutions qui s’offrent à lui pour retrouver un certain équilibre.

Le cas de Florence
Florence est analyste d’affaires au siège social d’une entreprise manufacturière. Elle agit comme interface entre le secteur du développement informatique et les services qui ont besoin de nouvelles applications technologiques pour leurs opérations courantes. La procédure pour évaluer et prioriser les projets a subi un énorme changement dernièrement. Désormais, Florence doit faire ses recommandations en se basant sur la valeur ajoutée des projets d’un point de vue financier. Les services doivent donc justifier leur demande en quantifiant les bénéfices attendus, ce qu’ils n’ont jamais fait auparavant.

La résistance au changement de Florence
Florence est très réfractaire à cette nouvelle structure d’analyse des projets. Ce changement lui occasionne beaucoup de stress dans ses relations avec les divers services de l’organisation et elle a le sentiment d’être moins rapide et efficace dans son travail. Elle affiche une attitude défaitiste et elle s’exprime moins qu’avant dans les réunions.

Quatre angles de réflexion, huit questions simples et utiles
Pour l’aider à voir plus clair dans tout ça, le conseiller en ressources humaines peut lui proposer quatre angles de réflexion qui favorisent l’introspection et l’expression des idées. Ces angles sont : la situation actuelle, le niveau de stress, l’investissement personnel et la situation future.

a) La situation actuelle
Florence n’accepte pas le changement qui lui est imposé par les nouvelles procédures organisationnelles. Dans ces circonstances, la situation actuelle lui cause de l’insatisfaction et elle s’y sent très inconfortable. Elle aura intérêt à identifier précisément les aspects qui lui déplaisent, car cela l’amènera à reconnaître que certains autres aspects ne lui posent par ailleurs pas de problème.

1. Dans la situation actuelle, qu’est-ce qui ne te convient pas?
2. Y a-t-il des éléments qui ne te dérangent pas? Lesquels?

b) Le niveau de stress
Florence vit un stress important qui s’accompagne d’un sentiment d’incompétence à l’égard des nouvelles façons de faire. À titre d’analyste d’affaires, elle est aussi confrontée à la vive insatisfaction des usagers et elle est ambivalente quant à l’attitude à adopter envers eux. Elle a intérêt à prendre conscience du stress qui l’envahit pour envisager des moyens de mieux le gérer pour la suite des choses.

3. Sur une échelle de 1 à 10, quel niveau de stress ressens-tu par rapport à la situation actuelle?
4. Qu’est-ce qui t’occasionne ce stress?

c) L’investissement personnel
Florence peut décider de faire des efforts pour apprendre le plus vite possible la nouvelle procédure, mais elle peut aussi choisir de ne pas s’impliquer, d’avancer à reculons... Son intention plus ou moins grande de s’adapter se traduira par le niveau d’investissement personnel qu’elle démontrera au cours des prochaines semaines.

5. Sur une échelle de 1 à 10, dans quelle mesure prévois-tu faire des efforts au cours des prochaines semaines pour essayer de t’adapter au changement?
6. Comment tes efforts se traduiront-ils en gestes concrets?

d) La situation future
La façon dont Florence anticipe l’avenir est un bon indicateur de sa capacité à surmonter les difficultés actuelles. Si elle n’a pas confiance que la situation s’améliorera malgré ses efforts, il lui sera très difficile de retrouver son enthousiasme et d’adopter une attitude constructive. Dans un tel cas, Florence pourrait choisir de s‘investir davantage prochainement pour avoir une plus grande influence sur la suite des choses.

7. Dans quelques semaines, penses-tu que la situation sera devenue plus intéressante pour toi? Pourquoi?
8. Qu’est-ce qui pourrait te faciliter les choses, t’aider à t’adapter à la nouvelle situation le plus rapidement possible?

Stimuler la réflexion
La personne qui résiste au changement éprouve le sentiment désagréable qu’elle ne pourra plus accomplir son travail avec la même aisance. Dans un tel état d’esprit, il est plus facile de soulever des problèmes que de proposer des solutions. Si Florence se montre fermée à toute aide ou à toute éventualité d’amélioration, il sera alors utile de lui faire réaliser son attitude fermée et rigide. Il est dans son intérêt de comprendre dès que possible que le changement sera effectif de toute façon, qu’elle y prenne part ou pas. La phase d’acceptation est primordiale pour accéder aux phases subséquentes de soutien, puis de collaboration. Il sera indiqué de lui réexpliquer la raison d’être du changement, le bien-fondé, l’objectif. Que veut-on corriger par ce changement? Qu’est-ce qui faisait défaut auparavant? Que veut-on améliorer? Il sera important par ailleurs de tenir un discours empreint de réalisme, où on ne minimise pas les efforts, les sacrifices et les compromis qui seront nécessaires pour obtenir les bénéfices attendus.

En conclusion
Pour atténuer la résistance au changement, il est nécessaire de favoriser l’expression des sentiments de l’employé par une écoute sincère et des reflets pertinents. Il suffit souvent de lui permettre de ventiler pour qu’il soit plus disposé à voir les choses moins négativement. Quelques questions bien ciblées sur la situation actuelle, le niveau de stress, l’investissement personnel et la situation future l’aideront à remettre les choses en perspective. Par son habileté d’intervention, le conseiller en ressources humaines amène son client à faire les constats qui s’imposent pour retrouver le sens de son engagement.

Pour aller plus loin
COLLERETTE, P., LAUZIER, M., SCHNEIDER, R., (2013). Le pilotage du changement, 2e éd., Presses de l’Université du Québec, 293 p., ISBN 9-782760-525337
BÉDARD, Isabelle (2014). Communiquer pour susciter la collaboration, Bookboon, 58 pages.
http://bookboon.com/fr/communiquer-pour-susciter-la-collaboration-ebook (téléchargement gratuit)
BÉDARD, Isabelle. « Pour mieux vivre le changement », Coin de l’expert, Portail RH, novembre 2015. http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?f=107892

CRHA, 2016
[En ligne] http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=637536
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